Курсовая работа: Франчайзинг
Конечно, дистрибуторы, как правило,
обязывают своих франчайзи к некоему закупочному минимуму. Однако это условие не
стимулирует магазин на дополнительные продажи. Более продуктивный, хотя и
трудоемкий путь — создание ИТ-программы, которая бы контролировала франчайзи
«от и до». Хотя проблема контроля и повышение эффективности сети — общая для
всех типов франчайзеров. Так, дистрибутор «Корсо трейд» собирается ввести подобную
систему для сети «Эксперт» к 2007 году. Ритейлер «Эльдорадо» с 2002 года
использует систему SAP, которая в режиме онлайн отслеживает информацию о
наличии товара в каждом магазине-франчайзи. А производитель одежды и владелец
одноименной сети корпорация Sela добилась полной отчетности примерно полтора
года назад. «Самое главное — помимо оборотов мы знаем арендные ставки, текущие
расходы, которые ложатся на наших партнеров в регионах, наценку, которую они
делают, остатки в магазине и на складе»,- утверждает генеральный директор
московского представительства корпорации Sela Ирина Никифорова.
5.1 ИМИДЖ – ВСЁ
В мире франчайзинга есть игроки,
которые владеют всемирно известными брэндами и могли бы позволить себе лучшие
ИТ-программы, контролирующие каждый вздох франчайзи, и целую армию
менеджеров-контролеров, но ни о чем подобном и не думают: у них другие цели.
Речь о производителях.
Например, у компании Samsung 43
фирменных магазина в России. Часть из них является совместными предприятиями:
под брэндовой вывеской работают независимые предприниматели, которые обязуются
торговать исключительно продукцией корейского производителя. Директор по
маркетингу Samsung Сергей Певнев настаивает на том, что проект не имеет ничего
общего с франчайзингом. «Мы просто проводим с партнерами совместные промоакции,
рекламные кампании, различные спецпрограммы, например такие, как приглашение
менеджеров-консультантов (продавцов) на крупнейшие российские и мировые
выставки электроники. Но как таковой франшизы никто не приобретает. Это общая
политика Samsung для всех стран»,- объясняет он.
На фирменные магазины приходится
незначительная доля товарооборота компании (точную цифру в Samsung не
разглашают). Точно так же семь «Сони-центров» и восемь специализированных
магазинов в России не делают погоды для Sony. Мировые корпорации создают
собственные сети скорее из имиджевых соображений, не случайно даже средства на
их содержание относятся к расходам на маркетинг. «В фирменном магазине
представлен наиболее полный ассортимент компании по всем товарным группам. Если
у «М. Видео» в какой-нибудь товарной группе пять позиций Samsung, то у нас
целых 25,- отмечает Александр Пиюк, директор компании «Профит плюс» (владеет
партнерским магазином Samsung в Краснодаре).- У нас есть обязательства поддерживать
на полках наличие определенных наименований товаров — так называемый дисплей.
Может быть, это не всегда выгодно, но ведь фирменный магазин — своего рода
выставка достижений Samsung».[8]
Конкурировать с мультибрэндовыми
магазинами фирменным непросто, но для увеличения дохода есть простое решение —
на свой страх и риск дополнить ассортимент монобрэндового магазина продукцией
других марок, доход от реализации которой к тому же не надо показывать партнеру.
Антон Васильев вспоминает случаи,
когда буквально за день до приезда делегации из головного офиса в магазин
поступал звонок, и к нужному времени «левый» товар исчезал с полок. Да и сами
менеджеры из головного офиса подчас смотрят на ситуацию сквозь пальцы.
Управление монобрэндовым магазином — непростая задача. Доказывает это пример
компании Polar, которая, по словам участников рынка, тоже пыталась привлечь
франчайзи к развитию строящейся ею сети. Однако за все время существования
этого предложения, несмотря на привлекательные условия, ни одного желающего так
и не нашлось. Правда, в компании эту информацию опровергают и говорят лишь о
сети из 20 собственных магазинов, которая недавно была ликвидирована —
последний магазин закрылся в апреле 2006 года.
Зачем же тогда владельцы магазинов
становятся франчайзи монобрэндовых проектов? Ответ: многие из них являются
также хозяевами других магазинов, порой целых небольших локальных сетей. А с
помощью монобрэндового «члена семьи» они получают доступ к эксклюзивным
условиям поставки данной марки и различным бонусам для всех своих точек. Как, в
конце концов, проверишь, где был продан товар, полученный для
магазина-франчайзи,- в нем самом или в соседнем, под названием «Аудиовидео»?
Организация подобной «трубы», по
которой товар «закачивается» во все магазины владельца франшизы,- беда не
только монобрэндовых сетей. Порой на такую практику не обращают внимания — ведь
объем продаж растет. Но, как правило, стараются принимать меры. «Все-таки это
нечестная игра. Поэтому в таких случаях мы договариваемся о том, чтобы
перестроить под наш формат все розничные точки игрока. Сейчас один наш партнер
как раз занимается переоборудованием второго своего магазина в стандарт нашей
сети»,- свидетельствует Михаил Вуколов.
Как бы то ни было, франчайзер
стремится заполучить локальную партнерскую сеть целиком. Наиболее масштабные
прецеденты: 50 магазинов челябинской «Рембыттехники» влились в сеть «Эксперт»,
а оренбургская «Коминком» теперь работает под вывеской «Линии тока».
Ведущие национальные розничные сети
продолжают атаковать региональные рынки. У местных ритейлеров есть несколько
возможностей – сидеть в окопах до последнего покупателя, сбиваться в
партизанские отряды или сдаться на милость победителей. За это самым
расторопным завоеватели обещают раздавать ярлыки – франшизы. Далеко не во всех
крупных городах сети «убили» бизнес независимых ритейлеров: время на
размышление еще есть. Независимая продовольственная розница в крупных
российских городах переживает трудный период. Появление на региональных рынках
сильных местных сетевых операторов, а также разворачивающаяся экспансия
столичных сетей делает бизнес владельцев «самостийных» розничных предприятий
все менее устойчивым.
«Дальнейшее развитие ритейла
связано, в первую очередь, с регионами, куда сейчас устремилось большинство
московских розничных сетей», - признает аналитик инвестиционной компании
«ФИНАМ» Ольга Самарец.[9]
Уровень обслуживания, цены и
ассортимент - по всем этим ключевым позициям «частники», как правило,
решительно проигрывают «сетевикам». «В регионах уже нереально самостоятельно
открыть магазин, способный конкурировать с мощными сетями», - утверждает Сергей
Рогузько, вице-президент по развитию компании «Алекс Ростов», владеющей сетью
ростовских универсамов «В 2 шагах». Так что же, предпринимателям-индивидуалам
пора закрывать магазины и больше не задумываться о торговле продуктами питания
как перспективном бизнесе? Необязательно. Возможный вариант - покупка франшизы.
По крайней мере, это способ променять вполне терпимые ограничения на внятные
коммерческие перспективы. Продовольственный франчайзинг находится в фазе
активного развития, а его роль в развитии розничной торговли в ближайшие годы
будет только возрастать, - уверен заместитель генерального директора сети
гипермаркетов «Мосмарт» Семен Слуцкий.[10]
Мне кажется, что причина в том, что
франшиза помогает сэкономить время и средства, необходимые для организации
нового магазина или сети. Присоединение к успешной торговой марке с четкой
маркетинговой стратегией становится неоспоримым конкурентным преимуществом,
ведь сегодня просто нет возможности ждать два-три года, чтобы реализовать
собственный проект. Да и большинство крупных российских торговых сетей явно
намерено прирастать регионами путем продажи франшиз - «Копейка», «Виктория»,
«Перекресток», «Патэрсон». Первопроходцем среди продовольственных ритейлеров в
этом смысле стала «Пятерочка», запустившая свою франчайзинговую программу еще в
2002 году. Но с тех пор даже те сети, которые не претендовали ранее на
территории за пределами Московской области, пересмотрели свои стратегические
планы. В августе прошлого года представители «АБК» заявили о намерении компании
расширить сферу влияния на всю европейскую часть России: отработав
бизнес-модель в Москве и области, первая российская сеть «магазинов у дома»
готова идти в регионы. В прошлом году вслед за другими крупными ритейлерами в
регионы устремился и «Седьмой континент». Первым шагом на этом пути стала
покупка 12 магазинов калининградской сети «Алтын», а к 2008 году компания
планирует создать сеть из 200 магазинов общей площадью до 330 тысяч кв. м. К
покорению необъятных российских пространств тяготеют даже те сети, которые
носят это название условно-заочно. Так, «Мосмарт», представленный лишь двумя
столичными гипермаркетами, в феврале этого года продал первую франшизу -
покупателем явилась тюменская компания «Партнер», которой принадлежит несколько
супермаркетов. По словам Семена Слуцкого, в ближайших планах «Мосмарт» значится
еще пять таких проектов.
Рост интереса к продовольственным
франшизам сопровождается появлением все новых разновидностей. По моим
наблюдениям франчайзинговые проекты становятся интереснее и разнообразнее.
Зародились региональные франшизы, в процесс втягиваются новые форматы, в
частности, гипермаркеты. До сих пор наиболее распространенные в
продовольственном франчайзинговом ритейле форматы - супермаркет и дискаунтер.
Но вот уже «Седьмой контитент» и «Мосмарт» предлагают партнерам развивать
формат «гипермаркета-дискаунтера». А дискаунтеры в последнее время все чаще
видоизменяются в более продвинутый формат «магазинов у дома».
Я считаю, что в отличие от дискаунтеров,
ориентирующихся, главным образом, на менее обеспеченные слои населения,
«универсам по соседству» должен быть привлекательным для всех категорий
покупателей. Франчайзинг в сетевой продовольственной рознице - это не столько
выбор между дискаунтерами и супермаркетами, сколько - между мастер-франшизой и
франшизой на отдельный объект.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 |