Курсовая работа: Бюджетирование в системе управленческого учета
Разработка бюджета
осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый
менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от
разных служб предприятия, сверяются и исправляются.
После составления и
утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам
предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны
также распространяться среди работников для ознакомления.
Бюджетное управление,
кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также
организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку
и анализ.
Под бюджетным циклом
понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на
подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.
Бюджетный процесс не
ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования
во времени – это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на
следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета
отчетного периода.
Стадии бюджетного
процесса:
План-факт-анализ
исполнения бюджета прошлого года – составление сводного бюджета отчетного
периода – контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода –
план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.
Таким образом, бюджетный
цикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетного
процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии -
план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный
процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета
отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего
периода.
Самым главным условием
обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методика
проведения «сквозного» план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого
формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е.
план-факт-анализ – это одновременно и отправная, и завершающая стадии
бюджетного цикла.
При сравнении фактических
и плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязать
конкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс
их исправления.
В основе составления
бюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с
использованием методов стратегического анализа и планирования и определяет
основные цели и приоритетные направления развития. На основе основных
показателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия на
планируемый период.
На средних и крупных
предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагает
обработку большого количества информации, что затруднительно сделать в
отсутствие технического обеспечения.
В бюджетном процессе
уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно
повышается, а количество ошибок сокращается при использовании
программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые
структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют
программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.
Сводный бюджет предприятия
должен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является
такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.
В зависимости от целей и
задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы,
выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты
подразделяются на тактические и оперативные.
Часто в системе текущих
бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает
взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций.
Основными финансовыми бюджетами организации являются:
ü бюджет доходов и расходов (БДР);
ü бюджет движения денежных средств
(БДДС);
ü бюджет баланса (бюджет по балансовому
листу) (ББЛ).
Операционные бюджеты
поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности
различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как для
оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики,
производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
С точки зрения
возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие
(статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную
дату. Гибкие – пересчитываются на достигнутые фактические показатели.
При бюджетировании
выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период
(горизонт) бюджетирования – это временной интервал, на который составляется
бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач
управления.
Выделяют методы расчета
показателей бюджетов «с нулевой точки» и «от достигнутого». При варианте «с
нулевой точки» бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего
предприятия. При методе «от достигнутого» - используется метод экстраполяции.
В теории и на практике
составление бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»;
комбинированный.
При подходе «сверху вниз»
бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего
плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и
принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов
осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации.
Дальше индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации.
Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех
уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до
работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.
Перспективными подходами
к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по
заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.
При пооперационном
бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При
постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются
не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.
Кайзен-бюджет – японский
термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные
усовершенствования за период бюджетирования.
3.2
Организация бюджетирования на предприятии
Чтобы организовать
бюджетирование на предприятии и обеспечить его эффективное функционирование,
необходимо провести ряд подготовительных работ. В сумме они и оставят
организацию бюджетирования на предприятии.
Организация
бюджетирования включает следующие основные группы работ:
ü проектирование и утверждение
финансовой структуры организации;
ü разработка структуры генерального
бюджета организации;
ü утверждение бюджетной политики (или
раздела в учетной управленческой политике);
ü разработка регламентов
бюджетирования.
Разработка финансовой
структуры необходима для того, чтобы грамотно предать полномочия в части
составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы
управления предприятием. Данный вопрос тесно связан с темой учета по центрам
ответственности.
Структурирование
генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за
бюджетами и полномочий по их составлению и/или контролю за ответственными
менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает
работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению
видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры
управления предприятием или финансовой структуры. В данном случае используется
методика матричных проекций. Осуществляется детальная проработка связей между
всеми компонентами, в результате создаются положения о бюджетной структуре и
положения о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетной
структуре включает описание содержания бюджетов, структуры бюджетных статей;
оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия
по составлению, исполнению и контролю бюджетов за центрами финансовой
ответственности.
Положения по конкретным
бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в
систематизированном и развернутом виде порядок составления и исполнения
отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам формулируют цели и задачи
их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой
отчетности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока
возможной поправки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного
бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа,
участников создания документа, адресов, количества и сроков предоставления
документа; формы бюджетной таблицы.
В случае, если
используется гибкий подход к составлению бюджетов с помощью бухгалтерских
проводок, в бюджетной политике формируется специальный рабочий план счетов.
В организационно
техническом разделе учетной политики формируется специальный регламент,
связанный с бюджетированием.
Рациональное бюджетное
планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности,
особенностей отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла
продукта.
Основные факторы, которые
необходимо учитывать при построении модели бюджетирования, должны быть разделены
на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели
бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс
бюджетирования.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6 |