Дипломная работа: Совершенствование финансового планирования на предприятии на примере ОАО "Нефтеавтоматика"
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих
действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности
предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные
действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой
фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет
представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в
наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать
полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую
деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях
нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,
обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством
предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как
основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между
бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой
экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного
планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до
контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение
максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных,
необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени
менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет
формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу.
Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом
особенностей российских предприятий при использовании основных достижений
западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом
трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан
организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники
экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально
быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый
недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных
исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования
системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.
1.
Необходимо совершенствование
организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность
руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности
и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы,
поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению
планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2.
Необходима интеграция бюджетирования
с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения
бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с
другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и
все системы управления.
3.
Для успешного планирования
необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование
всеми бизнес единицами предприятия.
4.
На предприятии должны быть четко
структурированы все процессы, распределены функции и определены лица,
ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет
автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно
упростить процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение
системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы –
организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы
финансов предприятия:
1.
анализ существующей системы учета,
планирования, документооборота;
2.
разработка технологии формирования
бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
3.
апробация механизма бюджетирования
в условиях промышленного предприятия;
4.
распределение обязанностей по
подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными
подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых
документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
5.
разработка сводного бюджета
предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей
развития;
6.
разработка методики контроля
выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях
внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей
бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации,
распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически»
различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам
«снизу вверх» и «сверху вниз»
Бюджет, составленный «снизу вверх»,
предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к
руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе
много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных
структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу»
показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что
в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к
снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего
уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном
завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко
распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в
целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к
сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое
планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
Бюджет, составляемый по принципу
«сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных
особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя
бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность
бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по
продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров
ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является
предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные
варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос
лишь в том, какой подход преобладает.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на
срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно,
в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов
будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в
нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом,
представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные
и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и
краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае
краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и
поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода
краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных
функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством
планирования.
Постатейные бюджеты. Они
предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов
без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу
запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не
дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В
западной практике такой подход широко используется в правительственных
учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для
обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей
нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко
распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной
жесткостью.
Бюджеты с временным периодом. Термин
«бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не
израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий
период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так
как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход
ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.
К недостаткам данного метода
бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств,
когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными
способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце
периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. В
наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне
зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении
гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как
правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером
гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи
бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость
от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более
адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих
продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |