Курсовая работа: Формирование бюджета предприятия

Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.

В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.

Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.

Неправильное формирование центров финансового учета приводит к "слепым" действиям также уже на этапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует деление бюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговой политике по регионам.

Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации.

Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности - организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения.

Заключение

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях российской нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия - в процессе бюджетирования.

От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.

Список использованных источников

1.  Аверчев И. Введение в управленческий учет (2004). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

2.  Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2006.

3.  Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4.  Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М., 2007.

5.  Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономика и математические методы, 1997. - вып.4. - т.33.

6.  Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

7.  Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.

8.  Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

9.  Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета" // Бухгалтерский учет. 2000. №19.

10. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М., 1999.

11. Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2004). // Internet resource: www.finexpert.ru

12. Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант. 2005. №17.

13. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006.