Реферат: Стратегии диверсификации
1.Когда анализ
стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными
из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих
или конкурентно слабых бизнесов;
2.Когда один или
несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
3.Когда новый
директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности
компании;
4.Во время наплыва
новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания
позиции в потенциально крупной новой отрасли;
5.Когда компания
имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это
требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
6.Когда главные
бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует
перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.
Реструктуризация портфеля
обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов.
Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно
работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных
отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они
остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие
широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных
ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных
бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной
деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями
родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на
получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые
приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той
отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.
Последние
тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в
разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе
создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных
отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной
диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое
отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию
родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и
сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как
конгломераты.
3.6 Стратегии многонациональной
диверсификации
Отличительными
чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в
бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства
требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней
мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных
рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство
диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные
пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и
странам.
Многонациональные
корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в
глобальные отрасли, использующие родственные технологии.
Практическая часть
В качестве примера
я взяла компанию Honda. Первый взгляд на ассортимент производимой компанией Honda продукции
– автомобили, мотоциклы, газонокосилки, генераторные агрегаты, подвесные
лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые моноблоки – может
привести к выводу, что компания Honda реализует стратегию неродственной диверсификации. Однако,
в основе очевидного разнообразия продукции лежит общее ядро – технология
бензиновых двигателей.
Основная стратегия
компании Honda заключается в использовании опыта компании в области
технологии и производства бензиновых двигателей, а также во всемирной
известности торговой марки Honda. Реклама компании дразнит потребителей вопросом: «Как
разместить шесть машин Honda в гараже на два автомобиля?», а затем показывает гараж, в
котором стоят автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и подвесной лодочный мотор Honda.
Заключение
Из своей темы,
рассмотренной в этом реферате, я сделала следующие заключения. Многие компании
имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют
диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь
своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация
становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает
возможности роста прибылей в основном бизнесе.
Существует два
подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и неродственный бизнес.
Доводы в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер.
Главным доводом в
пользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любой
бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на
хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации.
Неродственная диверсификация – это в основном финансовый подход к
диверсификации.
Таким образом, в
заключении могу отметить только то, что каждая компания (фирма) выбирает для
себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в
зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного
бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение
эффективной деятельности, ее прибыльность (как материальная, так и
духовная(например, при благотворительности)) и достижение к поставленным целям
и задачам.
Список литературы
1. Томпсон А.А,
мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник
для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Дойль П.
Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.
3. http://rambler.ru
[1]
Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент:концепции и
ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.245.
[2]
там же, стр.245.
[3]
Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.248.
[4]Томпсон
А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации:
Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.253.
|