Реферат: Социологические концепции менеджмента
Низшие потребности независимы не только друг от друга, но
и от высших потребностей. Напротив, высшие потребности зависят от низших. Кроме
того, высшие потребности в отличие от низших никогда нельзя удовлетворить
полностью, ведь человек постоянно совершенствуется.
Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере,
то высшие – в неодинаковой степени.
Высшие потребности выступают средством дифференциации
людей. Кроме того, они в большей степени, чем другие потребности, влияют на
формирование личности человека. В свою очередь, чем выше потребности, тем
значительнее роль самого человека в их формировании. Получается
взаимонаправленный процесс: потребности движут человеком, а он формирует их.
Хотя теория А. Маслоу не получила достаточного
эмпирического подтверждения относительно приоритета одних потребностей перед
другими, она может быть полезна в качестве описательной модели личности. Наряду
с работами таких авторов как Д. Макгрегор, Р. Лайкерт труды А. Маслоу послужили
возникновению школы "поведенческих наук", главным постулатом которой
является повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на
основе поведенческих наук. Кроме того, он пролил свет на отношения между
потребностями и ценностями, описывая динамику изменения ценностей зависимости
от удовлетворенности (или неудовлетворенности) потребностей.
Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в
двухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. американским психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений
и управления Фредериком Херцбергом (1923-2000).
Предложенная Херцбергом теория мотивации, называемая
также теорией факторов "актуализации атмосферы", рассматривает
факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения
рабочих заданий, и основывается на иерархическом подходе к потребностям
человека.
Херцберг обнаружил факторы двух типов: факторы
актуализации (или мотиваторы) – труд и все получаемые благодаря ему формы
признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся
условия работы и окружающая среда. Факторы актуализации связаны непосредственно
с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг,
служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью
роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого
во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными
словами, если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные
мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы.
Таким образом, удовлетворение от работы является следствием действия факторов
актуализации.
Внешние, или атмосферные, факторы более многочисленны. К
ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и
деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные
отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными, безопасность труда, факторы
личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряжённость в
организации, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к
глубоким изменениям в поведении работников.
Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточной
степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство
неудовлетворённости работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не
вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В
отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к
неудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиеся
предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и
бизнесмены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием
господствовавших ранее базовых представлений о человеческой натуре. Херцберг настойчиво
напоминал, что не "хорошая зарплата", а интерес к работе и
вовлечённость в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильными
стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не
является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от
результатов труда.
В работах Херцберга речь шла не только о роли денег в
мотивации поведения. Другой важный результат его деятельности заключается в
модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти
менеджмента. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к
условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя
работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека
ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень
ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает
чувство бессмысленности труда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив,
что результаты его труда не получают признания, или что он не способен ни на
что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать
к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека. Настаивая
на возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных
возможностей для организации своей деятельности за счёт контроля и технического
обслуживания оборудования, Херцберг стал инициатором создания более адаптивных
и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.
Несмотря на отдельные критические замечания, выказываемые
в адрес двухфакторной теории мотивации, рекомендации Ф. Херцберга применяли и
применяют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в
новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения
людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации
труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в
большинстве промышленно развитых стран мира.
Не менее широкую известность приобрели теории,
разработанные американским социологом и психологом, специалистом по проблемам
управления и организационного поведения, профессором школы индустриального
управления Массачусетсткого технологического института Дугласом Макгрегором
(1906-1964), впервые использовавшим представления психологов о мотивации
человека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде The
Human Side of Enterprise ("Человеческая сторона предприятия", 1960)
Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуют
те или иные предложения относительно человеческой природы и поведения,
являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства
конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории –
"теорию X" и "теорию Y", ассоциируемые с идеями классической
школы и школы человеческих отношений соответственно. В основе этого деления
лежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах и
сроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителя
в процесс принятия решений, дистанцированности руководителя от подчиненного и
формализации их отношений, концентрации управленческих функций в руках
руководителя.
"Теория X" представляла собой авторитарный
взгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому:
• люди изначально не любят трудиться и при любой
возможности избегают работы;
• у них нет честолюбия, а посему они стараются избавиться
от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из этих предположений, считал Макгрегор,
руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия,
структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений.
Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников
психологическое давление и даже угрожать им.
Альтернативная концепция, обозначенная Макгрегором как
"Теория Y", концентрировалась на создании среды, благоприятствующей
возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для
максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при
их достижении. Иными словами, речь шла о демократическом стиле руководства,
предполагающем использование творческих способностей подчиненных, гибкий
контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные
стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Основой "Теории
Y" выступали следующие утверждения:
• затраты физических и умственных усилий в процессе труда
так же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди не
только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней);
• меры внешнего контроля не являются единственными
средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет
саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно
которой он принял на себя определенные обязательства;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного
с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условиях
современного индустриального общества лишь частично.
Благодаря подобным предположениям демократичный
руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к
потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии, самовыражении и т.п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю.
Организация деятельности, предусмотренная в модели "Y", основывается
на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности
использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы.
Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой
свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, прежде
всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания
работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего
спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория
"Y" возлагает ответственность за лень и индифферентность работников
на руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |