Курсовая работа: Виды стратегий
Стратегическая значимость
производственной деятельности определяется следующим:
гибкостью и готовностью к
внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
наличием и быстрым
внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
удовлетворением
потребностей и ожиданий покупателей;
обеспечением высокого
качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров
или услуг.
Наиболее успешные
организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области
деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к
этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают
обстоятельства, когда исследования и разработки:
подразумевают вложения,
для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
обеспечивают другие
стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.
Ключевое стратегическое
решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и
разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать,
когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:
Имеют ли исследования и
разработки четкую рыночную ориентацию?
Какова технологическая
компетенция данной службы?
Каков уровень знаний и
опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
Пригодна ли структура
исследований и разработок?
Насколько успешна
деятельность службы по исследованиям и разработкам?
Подводя итоги раздела,
можно сделать выводы, что анализ внутренней и внешней среды организации
составляет значимую часть стратегического управления.
3.
Классификация стратегий развития организации и их оценка
3.1
Стратегии внутреннего роста
В самом общем виде,
абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без
изменений;
2) обеспечить внутренний
рост;
3) выбрать стратегию
внешнего роста;
4) произвести изъятие
вложений;
5) выйти на международный
рынок.
Оставить все без изменений
– это тоже стратегия. Можно попытаться
зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие
всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична
и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным
оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть
хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что
компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же
покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным
жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и
чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного
образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других,
где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой
существованию организации.
Стратегический план
внутреннего роста исходит из предположения, что организация делает правильные
вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что
организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в
каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может
следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а) Более глубокое
внедрение на рынок (концентрация).
Такая стратегия требует от
компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что
обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
имеющиеся рынки не
насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
количество имеющихся
покупателей может быть значительно увеличено;
доля рынка у основных
конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом
растут;
существует тесная связь
между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
возросший эффект масштаба
обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б) Развитие рынка.
В этом случае компания
представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта
стратегия приемлема, если:
доступны новые каналы
распределения – надежные, недорогие и качественные;
организация имеет успех в
том, что она делает;
существуют новые
неоткрытые или ненасыщенные рынки;
у организации есть
необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
организация имеет
избыточные производственные мощности;
базовая сфера деятельности
организации быстро становится глобальной по масштабу.
Если связь с текущим
бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые
разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания
Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой,
электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными
кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными
материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии,
связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала
иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами
заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные
преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на
ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать
дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые
для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти[6].
Однако когда в качестве
ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать
несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее
продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте «все за один раз»
широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные
кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления
всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных
процессов.
в) Разработка нового
товара.
Стратегия предполагает
значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам
с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
фирма начинает новую
деятельность;
организация имеет удачные
товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея
состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей
как потребителей ее продукции и в будущем;
есть смысл предложить
новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих
товаров и услуг;
организация действует в
отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г) Обновление.
Эта стратегия связана со
значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих
товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
3.2
Стратегии внешнего роста
Вариант «внешнего роста»
обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных
предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями,
которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки
создания ценности данной компании – от производителей сырья до конечных
потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты
анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать
сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами
внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а) Горизонтальная
интеграция.
Стратегия означает, что
компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо
другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
Основные стимулы создания стратегических союзов, это:
минимизация издержек;
улучшение конкурентной
позиции;
передача знаний
организационного характера.
Например, эти цели
преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson,
чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую
свободно (не по рецептам). Merck может выпускать такую продукцию по низкой
себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов
распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие,
созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило
General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов,
обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем
самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В
свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя
автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном
выходе на американский рынок[7].
Стороны, рассматривающие
возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие
вопросы:
мотивация для участия в союзе;
потенциальный конфликт
интересов;
предпочтительная
продолжительность действия союза;
уровень интегрированности.
В качестве примера не
самого лучшего партнерства можно вспомнить создание Microsoft: совместного
предприятия с IBM для разработки операционной системы OS/2. Однако в это же
время Microsoft полным ходом разрабатывала и свою операционную систему для
настольных компьютеров – Windows, прямого конкурента OS/2. В результате успех
Microsoft в реализации Windows негативно повлиял на продажи OS/2.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |