Курсовая работа: Подготовка и принятие управленческих решений: задачи и механизмы
Кроме того, существуют и рациональные решения. Главное
различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в
том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти
основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для
принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного
выбора. [4, стр. 199–202]
Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все
виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих
решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата
управления: разработки и реализации программ и планов деятельности;
функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления;
осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых
процессов управления.
Перечисленные методологические признаки позволяют выделить
некоторые виды управленских решений.
Наиболее важные решения, касающиеся
функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и
охватывающие длительный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием
и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания,
стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой,
финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам,
реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения
свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего
уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором,
советом директоров, главным менеджером, председателем правления).
Важные специальные решения, касающиеся
актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на
конкретные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены
инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных
рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами,
несчастными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на
высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим
опытом работы.
Повторяющиеся решения с
малой долей неопределенности, обусловленной отклонениями от
принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на
низшем уровне нередко самими исполнителями, что отражается в должностных
инструкциях или в соответствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и
контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности,
социальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления
производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии
управления.
Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих
решений, однако их универсальность пригодна для определения типа решения,
прежде чем разрабатывать его варианты. [3, стр. 146–150]
Итак, решение – это выбор одного из возможных альтернативных
вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на
достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как
организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления
организацией. В работе описаны два подхода к принятию управленческих решений.
Один из подходов был рассмотрен американским экономистом М.Х. Месконом,
второй – А.Г. Поршневым.
2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений
Принятие решений – многостадийный организационный процесс, имеющий
сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность
членов организации с применением различных моделей и методов, а также
современной техники сбора, передачи и обработки информации.
Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях,
лишь 20–25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие
решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный
специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия
занимают даже меньшую долю: в среднем 10–15% их общего рабочего времени.
На самом деле собственно выбор решений может занимать доли
секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним,
заставляют расширять границы процесса принятия решений.
Процесс выработки и реализации управленческого решения – это
деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием
различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из
определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации
воздействия на объект управления.
В организационном аспекте данный процесс представляет собой
совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и
логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые
и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия,
направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему
действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений,
которую можно представить в виде алгоритма. [3, стр. 146–150]
1. Диагностика проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз,
полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно
одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно
было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве
проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не
произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.
Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то
подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В
этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо
для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся
возможности.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и
установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие
симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и
качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая
текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные
издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это
способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации)
информацию. (4, стр. 199–202)
Современные технологии принятия управленческих решений позволяют
при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения
(ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация–ЛПР» за счет
возможности использования качественных и количественных оценок как
формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР
осуществляет активные управленческие воздействия. Целесообразной при получении
и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка
аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития
ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться
специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой
принадлежит ситуация принятия управленческого решения. [2, стр. 70–72]
Информация и способность использовать ее – решающие моменты в
процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через
организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе
единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация
производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые
представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма
разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией.
Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы,
проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать
для принятия решений.
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация.
Качество информации определяется пятью признаками:
•Достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;
•Современностью, – должна основываться на последних данных;
•Комплексностью, – охватывать весь комплекс вопросов;
•Краткостью, – должна представляться в сжатой форме, которая
позволяет принимать решения быстро и легко.
•Уместностью, – именно той должна быть
информация, которая необходима для принятия решений. [8, стр. 373]
Значительно улучшить качество информации, поступающей к
менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации,
возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности.
Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение
материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют
подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять
работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значительная часть инвестиций на
предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы.
Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.
Наиболее известная сфера использования компьютеров – это их
использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой
систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную
информацию, и передает эту информацию потребителю.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5 |
