Курсовая работа: Особенности деятельности виртуальных организаций
Для того чтобы
деятельность виртуальной организации была продуктивной, необходимо
координировать деятельность участников (агентов) с помощью уполномоченного на
то органа, осуществляющего управленческие воздействия и регламентирующего
деятельность предприятий-партнеров - органа-координатора. Его появление вызвано
следующими причинами: высокая степень сложности процессов за счет кооперации
различных организаций, наличие нескольких распределенных источников информации,
которые необходимо скоординировать в режиме реального времени, нестабильная
структура системы организации, расширение пространства поиска решений
вследствие повышающейся комплексности процессов.
Обычно в виртуальную организацию входят: орган-координатор, занимающийся
регламентацией деятельности виртуального предприятия; предприятия-поставщики,
производители, транспортные и др. предприятия, принимающие участие, как в
технологическом процессе, так и в процессе по доведению продукта до
потребителя. Введение заказчика в систему взаимоотношений между субъектом и
объектом управления дает ему возможность в режиме реального времени отслеживать
работу предприятия и корректировать все действия: начиная от корректировки
проекта товара или услуги до его производства и доставки.
Орган-координатор на организации виртуального типа должен выполнять
следующие функции:
1.
разработка институций для
виртуальной организации;
2.
поиск клиентов и анализ их
запросов;
3.
синтез товарно-производственных
решений, отвечающих требованиям запросов;
4.
регламентацию и корректировку
деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию;
5.
управление ресурсами данных
предприятий.
Особенностью
функционирования виртуальной организации является то, что ее агенты могут
работать над выполнением одного или нескольких проектов одновременно.
Агенты (организации-партнеры), осуществляющие работу над проектом, могут
быть как сотрудниками одной организации, так и независимыми организациями,
взаимодействующими друг с другом и заказчиком. Заметим, что среди агентов
виртуальной организации необходимо выделить ответственных исполнителей
(отвечающих за управление выделенной частью проекта) и исполнителей
(непосредственно выполняющих работу).
Решить проблему
управления предприятиями-партнерами виртуального предприятия можно в несколько
этапов[11]:
1.
этап
идентификации виртуальной организации;
2.
этап
формализации компетенций предприятий-партнеров;
3.
этап
создания ролевой структуры и дифференциации статусов участников виртуальной
сети.
Определимся с каждым из
этих этапов более подробно.
1. Идентификацию любой
виртуальной организации можно рассматривать в двух аспектах: идентификация
агентов (предприятий-партнеров) виртуальной организации и идентификация
виртуальной организации как единого проекта.
Процесс идентификации
виртуальной организации является более простым, чем процесс идентификации ее
членов. Для него необходимо определить цели и сроки виртуального проекта;
определить мотивацию участников проекта; выделить основных участников и
ответственного за проект; сообщить всем потенциальным участникам цели и сроки
реализации проекта; запланировать и распределить работы и роли в виртуальном
проекте; реализовать процесс включения в проект нового агента.
Орган-координатор может
перераспределять работы наиболее активным предприятиям-партнерам сети,
постоянно поддерживающим контакт в рамках данного сообщества. Как правило,
любой из пассивных участников может покинуть организацию, в то время как любой
новый член обычно пребывает в пассивном состоянии, анализируя происходящие в
сети действия со стороны.
Таким образом,
категории участников виртуальной сети можно представить следующим образом:
орган-координатор: модератор и лидеры; активные участники; пассивные участники.
2. Поиск и привлечение
потенциальных участников виртуальной сети является одним из самых важных
моментов при инициализации проекта. В процессе формализации компетенций будущих
предприятий-партнеров виртуальной организации целесообразно использовать
каталог ключевых компетенций, включающий основные показатели каталога
(внутренние и внешние компетенции, ключевые факторы успеха) и перечень
компетенций участника виртуальной организации[12].
В дальнейшем поиск
может осуществляться по другим критериям: опты работы на рынке, регион и т.д.
Оценить опыт потенциального агента в рамках данной компетенции возможно с
помощью системы статусов или структуры описаний компетенций участников
виртуальной организации.
3. Как в традиционной,
так и в виртуальной организациях любой участник может выполнять разные роли в
зависимости от его задействованности в виртуальном проекте. Участники
виртуального пула могут выполнять следующие роли:
1. Орган-координатор:
разработка институций для виртуальной организации; поиск клиентов и анализ их
запросов; синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям
запросов; регламентация и корректировка деятельности предприятий, входящих в
виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.
2. Эксперт: носитель
специфических знаний; отвечает на вопросы участников виртуальной организации;
разрабатывает новые продукты
3. Партнер выполняет
определенные задания в рамках виртуального проекта с учетом своей ключевой
компетенции[13].
1.3 Особенности
управления организацией, достоинства и недостатки виртуальных организаций
Для планирования,
организации и координации деятельности виртуальных предприятий необходимы и
соответствующие управленческие подходы. При создании виртуальных организаций
нередко появляются организации, которые концентрируют свои усилия исключительно
на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такая организация
должна обладать как минимум следующими способностями: уметь идентифицировать и
привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты
менеджмента знаний) и на основе привлеченных компетенций организовать процесс
создания и сбыта продукции (аспекты функционирования сети).
На основе этого можно в
общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной организацией
как сетью партнеров:
1. Определение
требований (задач) проекта.
2. Поиск и оценка
возможных партнеров (исполнителей).
3. Выделение
исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам.
4. Привлечение и
распределение исполнителей.
5. Постоянное
отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по
задачам[14].
Вышеуказанные
особенности виртуальных организаций формируют следующие требования к их
сотрудникам:
1.
умение
ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от
сотрудников требуется знание иностранного языка;
2.
хорошее
владение навыками письменной, электронной коммуникации;
3.
более
широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку сотрудники работают не
над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов,
решать параллельно несколько задач);
4.
умение
устанавливать цели, структурировать собственное время;
5.
умение
находить нестандартные решения тех или иных задач;
6.
большая
персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники
должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства,
этические нормы компании;
7.
сотрудникам
необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и
группу, в которую они включены;
8.
способность
успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается
психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной
культурой и применяемыми технологиями управления).
Управление персоналом в
виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что
требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией,
требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих
систем. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей
мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные
требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми,
концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную
активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение
перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей
компании.
В виртуальной
организации обретают свою специфику и технологии управления персоналом:
организация найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление
карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и
др.
Успешное управление
командой сотрудников в виртуальной организации предполагает:
1) необходимость
определения целевых установок для каждого сотрудника, в соответствии с которыми
будет оцениваться результат его работы, вклад в реализованный проект
организации;
2) создание возможности
накопления специфического человеческого капитала в организации посредством
дистанционного обучения сотрудников, содействия получению и сохранению новых
навыков;
3) измерение конечного
результата деятельности, а не процесса;
4) создание и
поддержание атмосферы доверия в команде. «Работники, облеченные доверием, —
мощный актив, наличие которого означает, что на всех стадиях процесса
исследований, принятия решений и проведения их в жизнь вы работаете с личностями,
а не с послушными роботами». Доверие становится важным ресурсом, который не
кодифицируется, но выступает незримым гарантом соблюдения договора между
работником и работодателем.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6 |