Курсовая работа: Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки
Первичное обучение
продавцов - третий этап. Первичное обучение прошедших конкурсный отбор
продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным
внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные
мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества
вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (от двух до четырех
человек) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам
«Знание техники», а для изучения технологии продажи учащиеся объединяются в
группы (от 6 до 15 человек).
Наставничество и обучение
на рабочем месте. На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется
наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача - подготовить за
время испытательного срока квалифицированного продавца-консультанта,
соответствующего всем внутренним стандартам компании.
В этот период новички
также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными
тренерами, которые периодически, в частности при поступлении новой техники, их
корректируют. Служба персонала и все магазины сети должны располагать этими
материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно
пройти следующий этап управления знаниями - входящий зачет.
После двух-трех недель
работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, по
работе бытовой техники и технологии продажи. Зачет принимает кто-либо из
руководителей подразделений, корпоративный тренер, курирующий тот вид техники,
с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При
отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек и вторично не
справится с заданием, это будет означать, что он не прошел испытательный срок.
При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.
После зачета проводится
аттестационное собеседование, где комиссия выявляет мотивацию работника к
обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который
заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к
чему он стремится, и что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца в
отношении собственного развития и задачи компании совпадают - ему предлагается обучаться
по этой программе.
На следующем этапе -
обучении продавцов с отрывом от работы: они обучаются по специальным
программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок
«Знание техники» (к примеру, если при первичном обучении они изучали цифровые
фотоаппараты и видеокамеры, то теперь - плазменные и жидкокристаллические
телевизоры).
Расширенный блок
«Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны
по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы
клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные
тренеры работают над совершенствованием знаний сотрудников, информируют о
нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов), комментируют
произошедшие в компании изменения.
В результате таких
занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы),
которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также
дают рекомендации каждому новому продавцу по его дальнейшей деятельности, а
менеджерам магазина - по работе с данным сотрудником.
Следующим этапом является
оценка по окончании испытательного срока, составление плана обучения.
К концу испытательного
срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и
представители службы персонала (результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в
личном деле сотрудника). После этого проводится собеседование, где работнику
сообщается, прошел ли он испытательный срок, и ставятся задачи на следующий
период.
Сотруднику также
предлагается последующее обучение для совершенствования полученных навыков.
Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании
(например, «Работа с жалобами клиента», «Презентация товара») или с получением
«новинок» техники. Учитываются также способы мотивации продавца-консультанта и
предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать
программу, подав заявку (Посмотреть приложение Скачать приложение) в службу
персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.
Дальнейшее обучение
продавцов проводится 2-3 раза в год в зависимости от их квалификации,
предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.
Затем - этап оценки
индивидуальной деятельности, развитие сотрудников.
По окончании обучения
наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные
знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с
продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист
проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный»
покупатель, но когда именно - они не знают.
Кроме того, периодически
проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также
отчеты о выполнении индивидуальных задач и планов объемов продаж - все это
данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности
или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим
продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером,
директором магазина или менеджером другого подразделения компании.
Завершающий этап - оценка
эффективности обучения.
По итогам обучения
оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы
обучения. Для этого используются следующие критерии:
− степень
соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на
данном этапе и в перспективе;
− своевременность
данного курса обучения для достижения персоналом максимальных результатов.
Кроме того,
результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели
Киркпатрика.[1]
Вывод: Управление
знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников
(повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм
внутриорганизационных коммуникаций. С помощью данного механизма сотрудникам
передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения
руководства и т. п.); в компании внедряются новые правила и стандарты; продавцы
приобретают навыки работы в команде (совместное обучение); структурные подразделения
имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование
и организация тренингов).
Управление знаниями
сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания
конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:
− положительный
имидж организации на рынке;
− удовлетворение
запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и
взаимовыгодных отношений;
− возможность для
каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и
быстро);
− освоение
передовых методов менеджмента.[2]
1.2.
Методы
обучения кадров
Цикл профессионального
обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия
между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников
и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании
анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального
обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе
обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации
программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов
службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды)
подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников
к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых
задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент
в этой области - определение потребностей организации в обучении:
Участники определения
обучения:
1. Отдел управления персоналом;
2. Сам работник;
3. Руководитель.
Факторы, влияющие на определение
технологии обучении:
- Динамика внешней среды
развития;
- потребности в изменение
стратегии развития организации;
- создание новой организационной
структуры;
- освоение новых видов деятельности.
В целом же при организации
системы профессионального обучения необходимо учитывать:
1.Организация обучения специалистов
и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами,
решаемыми организацией.
2.Обучение персонала не дает
должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений
за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического
применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и
постоянно корректировать модель современного специалиста связи , уровень его квалификации
и компетентности.
3.Периодичность обучения специалистов
определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических
служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных
категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой
профессиональной группы.
4.Важное место в профессиональной
учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения
квалификации ,переподготовки руководящих работников и специалистов.
Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров
определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем
месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки
является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с
процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через
наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий,
направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации,
использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий -
функций и ответственности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |