Курсовая работа: Конкуренция в туризме. Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции

4.  Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:

изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Макро- и микрофакторы влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии.

Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется "формулирование целей".

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

•  высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

•  прибыльные либо неприбыльные цели;

•  рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1)  Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2)  Стратегия "бросающего вызов".

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

• уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

• провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

•  эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия "бросающего вызов" — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7