Дипломная работа: Анализ информационно-технического обеспечения системы управления персоналом
Мероприятия |
Затраты в тыс. руб. |
Прибыль в тыс. руб. |
Срок окупаемости (год) |
Товарооборот в тыс. руб. |
Дополнительные |
Чистые |
Дополнительная |
Чистая |
1.Программа по возможности продвижения |
1500 |
1000 |
500 |
300 |
3 года |
143234 |
2.Привлечение сотрудников для
стабилизации кадров |
1000 |
300 |
1500 |
200 |
2 года |
154545 |
3.Разработана карьерограмма персонала |
2000 |
- |
3000 |
- |
3 года |
1358445 |
Источник:
Данные ООО "БТСП"
По нашему
мнению план развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя,
который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой
должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и
высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также
располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления
персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных
сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным
продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления
карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.
Выводы и предложения
Подготовка и повышение
квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и
проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны
рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной
капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие
технологии.
Подготовка кадров
заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения
работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в
нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий
обучению.
Установлено, что на
предприятии создана, стройная система подготовки кадров. Однако, начиная с 2004
года наблюдается снижение численности подготовленного на предприятии персонала.
Фактические затраты на
подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом
учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.
При этом следует
отметить, что в отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и
повышения квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций,
потому что он происходит на основе базы, созданной за достаточно долгие годы.
Организации периодически
оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и
определения потребностей профессионального развития. Как показывают
исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно
сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.
Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими
ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в
отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и
развития.
Выбор методов оценки
персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить
которую может только руководство самой организации (возможно с помощью
профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система
аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели
организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру,
традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных
организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут
эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных
организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят
нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое
внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,
планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться
синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу
высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку
личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы,
руководитель может получить "трудный коллектив", как в
психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная
оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым
человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
Поэтому многие
руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже
приходят к выводу, что без предварительной оценки тестирования, а в дальнейшем
проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не
добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения
положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из
сотрудников.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 |